【商業周刊 - 專訪文章】
整理者 : 賴志達
採訪者 : 曾如瑩、蘇宇庭 
報導日期 : 2018.01.04

 

【創造虛實整合，首先創造人合】

實體店面起家的良興電子，執行虛實整合並非易事，需要運用管理的智慧，總經理賴志達明確地定義O2O為改革主軸，俗話說：「帶人必須先帶心。」，總經理賴志達從實體店員最在意的業績及獎金制度下手，當客戶在網路下單、實體店面取貨，實體與電商可以共同分享獎金；同時賴志達也向實體店員展示具體數據，今天若不把電商的客戶群留在良興，習慣網路購物的客戶依舊會被其他網購平台吸收，實體店面與電商應是合作關係而非競爭，逐步排除實體店員認為電商會搶走業績的疑慮與障礙，將大家的思維調整在同一陣線，齊心迎戰這場虛實整合的戰役。

實體與電商共同分享獎金的作法，表面上看來是公司利潤減少，總經理賴志達卻不以為意，將其視為一筆中長期的投資，同時在商品操作策略方面，賴志達了解實體店面的客群分布多為學生或是公司行號，瞄準主要客群的消費特性，透過良好的定價策略、活用商品組合，並進貨利潤佳的周邊商品等作法，精準掌握庫存，逆勢成長的毛利率，正是這些投資最佳的報酬！

 

【會員，不只是會員】

在整合會員數據方面，良興電子推出專屬APP，不只對客戶創造誘因，在客戶最在意的消費紅利與保固上用心，透過實體店面店員的引導，展示使用APP的好處；同時也對實體店面的店員提供誘因。用核發獎金的方式，讓實體店面店員更主動引導客戶轉用APP，讓會員資料整合的任務，執行得更加順暢。

龐大的會員資料，若不能活用也是枉然，除了性別、年齡、地區這些基本資料，客戶的消費習慣、喜好也是極為重要的數據，總經理賴志達用舉辦活動或是優惠的實驗方式，測試出會員們各種不同的消費喜好，將幫會員歸類並貼上標籤，因為這個強大的貼標籤功能，讓許多原廠拜服，願意將最新商品交與良興獨賣，創造了產品的差異化。
 

【將坪效視為流量，用完善專業的服務留住忠誠客戶】

傳統實體店面講求坪效，也就是租金與成交率的轉換，總經理賴志達扭轉了這個觀念，套用電商中CPC（每次點擊成本）的概念，將坪效視為流量，花一塊錢租金，創造多少提袋率與成交單價，門市是創造人與人互動、培養客戶對品牌信任感與提高忠誠度的基礎，賴志達鼓勵門市店員提升專業，提供良好的諮詢與專業完善的服務，增加客戶的黏著度，創造客戶回流與口碑。因此，當大家都誇獎良興的電商發展越來越好的時候，賴志達會毫不猶豫地回應，那是因為我們有門市！
 

逆勢展店！「別人貪婪，我恐懼；別人恐懼的時候我貪婪。」

在這個門市數量快速萎縮的市場環境，賴志達打算逆勢開店，引用股神巴菲特的名句：「別人貪婪，我恐懼；別人恐懼的時候我貪婪。」，不是任意開設一間普通的店面，而是在人流多的商場，成立品牌體驗店，因為良興的實體店不是為了賣東西，而是為了建立品牌、會員與體驗。
 

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《商周原文》

45年良興電子總座開講、政大EMBA名師解讀

光華商場老店 靠反常識變「零售新物種」
整理者：蘇宇庭 採訪者：曾如瑩、蘇宇庭 ｜出刊日期：2018-01-04

良興毛利率18%3C通路最高


良興電子總經理-賴志達（右）、政大EMBA執行長-邱奕嘉(攝影者．駱裕隆)

亞馬遜、阿里巴巴、沃爾瑪，掀起新零售轉型風潮，在價格最廝殺的3C通路，有一家公司善用四十萬筆會員大數據，讓實體門市助攻電商，領先同業變身零售新物種。

國內第三大3C通路商良興電子，從光華商場五十坪小店起家，然而其營收結構早已不同，線下線上通路營收比例已達六比四，更因精準掌握庫存，毛利率達一八％，比燦坤的一五％還高，居所有3C通路之冠。虛實整合能力強，包含羅技、希捷等品牌，都請良興代管實體通路，它並幫十多家中小企業代操線上通路，這部分營收占比逾一二％，成為傳統零售業成功轉往新零售發展的模範。

良興的轉型契機來自一場挫敗，當老大哥燦坤挾著龐大資本，擴店超過兩百家時，良興因為策略保守，錯失擴張良機，轉向電商尋求成長。現在，當實體通路正在縮減之時，良興電子總經理賴志達卻要逆勢展店，他說：「別人貪婪，我恐懼；別人恐懼的時候我貪婪。」
 
小檔案_良興電子
成立：1973年
主要產品：銷售電腦線材、鍵盤等3C周邊，現有20間實體店
總經理：賴志達
成績單：2017年營收約13億元，為連鎖3C通路毛利率最高

本刊邀請賴志達談傳統零售轉型新零售最挑戰的三大難題，並請政大EMBA執行長邱奕嘉點評致勝關鍵。
 
挑戰一》傳統通路轉型新零售，線上線下互搶業績，該怎麼辦？
《商業周刊》問（以下簡稱問）：轉型新零售，首先碰到就是定價問題，若定價不同步，易造成線上線下互搶生意，陷入自己打自己的窘境，該如何解決？
 
賴志達答（以下簡稱答）：實體店要轉虛擬最常遇到的兩難，就是兩個（通路）會打架。我做一件事情讓實體門市的這個反彈聲音降到最低：第一件事就是（實體與電商）價格同步，這很重要；第二個是獎金分配，我一開始做就做O2O（Online to Offline，指將實體商務與電子商務結合），也就是說，門市可以幫忙在網路下單，網路下單也可以去門市取貨。雖然訂單在網路，只要去門市取貨的，你把它記起來，獎金也算門市店員一份，即便做了網路，可是它（實體門市）獎金沒有被影響到。 等於我發兩次獎金，公司少賺，我把這當作是一種投資，我常講，做中長期策略，要先鬆土，先把人的腦袋洗過，讓他們（門市人員）沒有疑慮跟障礙，也不會覺得是一種衝突。 後來我拿數據說服，跟門市說，同時在門市買、又在網路買的客人，才占五％（營收），所以你不要說業績不好都怪它，（自家）電商不搶你， PChome跟雅虎也會搶你。 問：線上線下同價，電商價格不就沒有競爭力？ 答：光華商場只有兩種人，一種是學生，一種公司行號，學生會比價，公司行號不會，可是他要買得放心，我定在公司行號會接受的價格帶，市場那麼大，沒有說一定要做全部。
我還透過商品組合，多賣利潤好的周邊商品，這東西單價低，比較不會比價。人很好玩，買三百元、兩百元，不會跟人家比價，可是買一萬元的東西，哪怕你賠錢賣他，他都覺得能不能再低一點。

邱奕嘉點評》
轉型新零售最關鍵，先解決內部衝突！

所有人在做O2O最大的問題往往不是在外部競爭，而是卡在組織內部的衝突，使得消費者痛點其實沒有被真正解決掉，良興先解決了這點，才讓虛實整合更順利。這代價是，公司一定少賺，所以不管你是哪個行業，轉型新零售都回到一個基本問題：你能否用實體與虛擬通路，去創造對消費者最大的價值。
 
挑戰二》如何打通線上線下會員數據？
問：新零售藉由線上線下顧客消費數據整合，做選品、行銷與顧客服務，若無法辨識同一會員在不同通路的消費，虛實整合便難以達成，偏偏實體零售蒐集會員的難度高，該怎麼解決？
 
答：兩邊資料一定要去串，串資料我以前就會，有App後，我會要門市協助登錄會員，若有顧客拿實體門市會員卡，一來就叫他轉App，要先創造誘因，一個是購物紅利（延續會員卡的累積紅利），一是保固，以前保固都要貼那個貼紙，現在只要出示App就可以，因為裡面都有訂單明細。
實體門市店員多新增一個App會員，就給錢獎勵，比如五塊錢，這家店一個月新增三千人，他就多一萬五千元，新增會員變成他的獎金。第二個，你每幫客人多下一筆訂單，我多給你二十元，我push（推動）他去幫客戶做這樣的服務。 問：良興如何活用這些會員的數據？ 答：舉例來說，我們會實驗，先丟coupon（優惠券），有的人每次都用，有的人一次都不用，有的人連開都不開，你就可以開始歸類與貼標籤，每個人標籤都不一樣。我還可以幫原廠做實驗，拉出一群目標客戶測試對產品的反應，我變成原廠新產品的意見領袖，甚至可以跟原廠要求，最新的產品先讓我賣，創造產品差異化。

邱奕嘉點評》
新零售不是賺價差，而是靠數據財！

舊零售的本質就是賺差價，為了讓差價拉大，第一個要想辦法下降成本，產品的價值是在品牌上，零售業根本沒有創造價值，良興從新零售找到通路的價值，它發現品牌廠商對消費者這一塊還有一段價值沒被滿足，如品牌只懂設計與行銷，對於實體通路運營與會員數據蒐集分析不熟悉，良興的價值在於它會活用會員數據，去幫品牌廠開店，成為品牌獲取消費資訊的試驗平台。最大的挑戰就是企業有沒有「推倒重來」的勇氣，如重新設計消費流程，讓現場門市人員可以簡單幫顧客入會，而不是加重原本門店的工作。
 
挑戰三》新零售時代，如何衡量實體通路投資效益？
問：舊零售以單店營收與獲利評估效益，新零售強調門市體驗以服務為主、銷售為輔，這要如何評估實體店的投資效益？
 
答：現在對於坪效我反而用流量的想法看，概念是這樣，電商常講CPC（每次點擊成本）多少錢，我已經把租金當作是網路行銷的流量費去看，我是花一塊錢租金，再去看店內的提袋率與成交單價（編按：把網路成交、店內提貨的業績也讓門市分潤）。 我覺得現在做實體很重要，實體才能夠建立忠誠顧客，網路客戶忠誠度相對低。實體還有人跟人之間的溫度，因為這個溫度，信任跟忠誠度都變高，我常講，大家都說良興的電商做得還不錯，那是因為我有門市！同仁一步一腳印，在跟顧客接觸，讓顧客認同，所以這些客人在我網站上買東西，毫不猶豫。 未來我打算逆勢開店，我常說：「別人貪婪，我恐懼；別人恐懼的時候我貪婪。」現在大家都不敢開店，同業開始萎縮，實體的營收也在下滑，然而良興的虛實整合能力比別人強，線上會員亟需線下體驗來幫忙，建立品牌與會員，未來我會以品牌體驗店為主，開在人流多的購物商場，因為我的實體店不是為了賣東西，我是為了建立品牌、會員與體驗。
 
三次大轉型，良興蛻變零售新物種
1. 1997~2005年：擴大實體連鎖期實體為獲利來源
2. 2005~2015年：發展電商期營收與服務以實體為主、電商為輔
3. 2015～2018年：新零售時期實體專注服務與新增會員，電商逐漸成為銷售主力
整理：蘇宇庭

邱奕嘉點評》
新零售更像行銷單位，而非營業單位！

舊零售的坪效估算是店的營業額除以坪數，計算店的效益與讓員工分利，良興將店面變成行銷單位，而不是營業單位，它把虛實通路當成整體軍團作戰，而不是兩個BU（事業單位）去相互競爭，這是最大的轉變。 企業做不好新零售，都是因為用財務角度去想電商與實體定位，而不是從消費者痛點出發，去重新打造實體與虛擬通路。所有轉型新零售的業者都該問，我是真心想解決顧客痛點，或者更想增加財務報表的營收，若沒把腦袋轉過來，將難以成功。