【感謝商業周刊報導】發生Ａ、看到Ｂ、想到Ｃ 3C老店聯想力閃過斷鏈
原文出處: 商業周刊第1685期
撰文者：張庭瑜 ｜出刊日期：2020-02-27
「恐懼來自於不確定，」良興電子總經理賴志達說，多想幾步、先做好最壞打算，就沒什麼好怕的了。(攝影者．駱裕隆)
除了旅遊、零售、餐飲業，3C產品銷售也受到疫情打擊，不僅台北國際電玩展延期，更面臨生產斷鏈危機。但3C通路商良興電子這兩個月業績，反較去年同期雙位數成長。
「一個海嘯打過來，不會只打到你，要比較的是，你跟對手誰的防護力比較好。」面對疫情，良興電子總經理賴志達這麼說。
「我們要發生A、看到B、想到C，」他說，聯想力，就是他搶先對手布下防護罩的關鍵。
一開始看到武漢肺炎疫情，多數人先想到的口罩、酒精，但他先想到，很多資訊科技產品的製造和供應鏈都在中國，會不會衍生性缺貨？
「把確認庫存當拜年」
初一聯絡廠商，預想出缺貨問題
他警覺，武漢是半導體晶片生產重鎮， SSD、DRAM、Flash可能會斷鏈；正逢中國春運期間，疫情會不會流動到其他省分？若是，最難進貨的將是手機充電線、電池等周邊耗材，因為這些很大一部分都在中國製造。
想了一輪，他從大年初一開始密切聯繫廠商，「把確認庫存當拜年」。
在「拜年」時，廠商回饋許多情報，包括：要如期開工，第一個挑戰是要先搶到口罩、通過政府規範；第二是，就算開工，復工率也很低，原本有三十幾名員工、只剩三分之一來上班；最後，就算搶到人來上班，物流也動不了。
「良興有四百多個供應商，每個供應商都告訴我他們公司的狀況，從庫存、工廠，到什麼時候可以交貨。」他判斷，就算三月順利復工，加上生產和運送時間，最快也要四月才拿得到貨。
這個珍貴的情報網，讓他當下決定先搶貨，把庫存從原本的一個月，拉長到五個月。
賴志達曾任良興採購經理，除了供應商人脈網，他還有數個人脈圈，包括在微信有個上百人規模的中國企業群組，參與者來自中國各省和各行業；他還有商周CEO學院群組，有來自兩岸老闆第一手資訊，讓他得以橫向掌握疫情。平時布建的人脈圈，協助他能在危機時立馬判斷。
一月三十日，開工第一天，拜拜、發紅包，一結束，主管立刻在會議室集合。第一件事，就是盤點庫存、決定要搶貨的熱銷品清單，行銷部也開始啟動，向目標客戶推薦防疫相關商品。
但在會議上，也有不同聲音，比如遇到短時間內大量採購，財務上最怕資金積壓和現金流不足。
「銷售若跟不上，現金流會是問題。」群光電子數位商品業務處資深處長許瑞文說，若是公司資金不夠強、體質不夠好，「先不講賺錢，公司可能黑字倒閉。」
因此，搶貨前必須盤算銀彈。賴志達說，如果現金流一億元、多下五千萬元庫存，這樣壓力還能負荷，但如果現金只有一千萬元，多下五千萬元庫存，萬一庫存還沒賣掉就要付款，公司會受不了。綜合銀行存款、現金、貸款額度、週轉率和現金流等數據，他判斷良興有能力先搶貨。
高毛利、熱銷品、長期配合廠
大量備貨三原則，壓低庫存風險
一個看似高風險的決策，要能被上至股東、下至員工接受，他認為，最關鍵的就是要「把最壞的情況先想好」後，分析做與不做的賠率。
比如，先大量搶貨，怕的是賣不好而造成庫存積壓，因此，良興這次搶貨採三大原則：一，找高毛利商品，比較不會有跌價損失；二，找熱銷品，不會賣不掉、頂多賣比較慢，跌價風險同樣較低；三，找長期配合的廠商，若真的庫存積壓影響營運，仍有機會談退貨。在這三原則下搶貨，頂多損失利息錢。
但若不搶貨、商品斷鏈，最壞的情況是到三月就斷炊，無貨可賣，不只月營收直接砍半、門市和人力成本仍得照付，損失遠大於壓貨成本。
「這把壓下去，如果輸，輸十萬；如果贏，贏一百萬，相差十倍，為什麼不做？」賴志達說，當利遠大於弊，就算有風險，就可以做。
觀察目前3C市場，全國電子發言人陳碧滋說，部分熱銷品已經開始缺貨，尤其是供貨天期抓較緊的資訊類產品，已經明顯受到影響。
只是，就算是現金充裕、企業也未必敢大量壓貨，就怕後續賣不動。良興敢這樣做，是因為先前布局的虛實整合通路、會員經營能力，讓他敢放手一搏。
首先，是數據力。
良興自建進銷存資料庫，平常就將商品按照熱銷程度分五類，並嚴格控管商品庫存和週轉率，能在短短兩小時內就盤點出上萬種產品的庫存、毛利率等數據，知道要搶哪些貨、搶多少貨，也創造出領先對手下單的時間差。
良興透過App，將線上會員關係經營引導到門市，門市店員能直接提供消費顧問服務，線上顧客黏著度也提升。 (攝影者：駱裕隆)
若門市暫停營業……
把店員變線上顧問，在家也能做生意
再者，是虛實整合力。
就在開工第二天、也是台北國際電玩展開幕的前一週，電玩展因疫情緊急宣布延期，但已經為此備好一批貨怎麼辦？幾乎是收到確定延期的同時，良興就決定轉個彎，自己辦線上電玩展，比對手更早布局的電商虛擬通路，在此時成為利器。
打出「失去的台北電玩展，良興幫你討回來」口號，動員程式、設計和企畫部門協力，和廠商談定活動條件、把網站可負擔人流提高、重新調整廣告策略。
這場為期四天的線上電玩展，不只讓良興順利做完原本實體電玩展的目標業績，也讓自家電商平台的日流量，較以往多了三倍。
最後，是會員經營力。
良興在二○一五年開始實施購物網專人服務，由門市店員當會員的3C顧問，透過App一對一服務，包含個人和企業用戶。為了因應這次疫情，店員在開工首日就傳訊息給企業客戶，提醒客戶哪些商品能協助因應疫情、接下來有哪些商品可能缺貨。訊息一發出去，門市電話接不完，二月企業客戶業績是去年同期的兩倍。
萬一疫情真的失控、實體門市無法營業怎麼辦？「我跟同仁說，如果哪天店面被封了、不准上班，也不用怕，我一定付薪水給你們！」
對他而言，這其實跟新零售走到最後一樣，當店面價值不在於買賣商品，員工要扮演什麼角色？為解決這問題，門市店員須轉換成線上顧問，只要把客戶綁緊、資料庫建好、有好產品可賣，就算是在家也能上班。
「人的恐懼來自於不確定性。」他說，經營企業也是，只要心裡對最壞的情況有所準備，就不會怕，面對危機時，管理決策和員工執行才能同步。
「在危機來的時候，公司的基礎越穩，運作、組織系統越清楚，越OK，」對良興而言，此時也正是快速和對手拉開優劣差距的時候。
地位：台灣前3大3C連鎖通路商
危機痛點：中國復工時程不明，有斷鏈危機
921到SARS，良興用聯想力躲災禍
■災害（發生A）：921地震
▪3層聯想點（看到B）：停電、設備故障→影響晶圓廠出貨→預期DRAM供貨受衝擊
▪因應（想到C）：地震隔天搶貨，DRAM後來供不應求，價格漲數倍
■災害（發生A）：SARS
▪3層聯想點（看到B）：消費者信心危機→不敢逛街消費→電商成長
▪因應（想到C）：布局購物網，成為全台首家3C實體通路進軍電商
■災害（發生A）：武漢肺炎
▪3層聯想點（看到B）：3C耗材多中國生產→復工時程不明→供應斷鏈危機
▪因應（想到C）：過年期間和廠商確認庫存，開工首日搶先下單
整理：張庭瑜